Тема конфликта интересов между отделами маркетинга и сбыта - одна из наиболее часто подымаемых в профессиональном сообществе.
Бесспорно, существуют и другие проблемные отношения: «маркетинг vs бухглатерия», «маркетинг vs производство», «маркетинг vs склад», «маркетинг vs юридическая служба».
И это естественно: у маркетологов самое большое число внутренних коммуникаций и функциональных взаимосвязей практически со всеми службами компании, такова специфика работы. Однако, если маркетинг с бухгалтерией будут периодически выяснять вопрос «а куда же подевались документы, мы их привозили» - с одной стороны и «ничего не видели» - с другой, особый вред предприятию нанесен не будет. На практике, маркетингом заказывается второй комплект документов у контрагентов со словами: «кажется, наши там снова потеряли», - и тема закрывается. До следующего раза «привозили/не видели».
А вот слаженная работа маркетинга и отдела сбыта – это ключевой вопрос эффективности бизнеса, именно от нее зависят продажи и финансовое благополучие компании.
Из-за чего возникают проблемы между маркетингом и продажами? Основные причины три:
1. Непонимание задач и функций маркетинга в компании – позиционирования маркетинга, как «обслуживающей структуры».
2. Неэффективно выстроенная система менеджмента – дублирование полномочий, неправильное разделение зон ответственностей.
3. Неэффективные коммуникации между службами или же их полное отсутствие.
Без решения этих принципиальных вопросов, какие бы KPI компания не вводила, какие бы системы мотивации не предлагала, воз с мертвой точки не сдвинется.
Итак, кратко, применительно к нашим реалиям.
1. Ключевая задача маркетинга – способствовать увеличению доходов компании, а не «тратить деньги» и «не обслуживать другие подразделения». Каким образом маркетинг будет это делать – это уже вопрос стратегии и тактики.
Отсюда вытекают основные функции маркетинга (стратегические и тактические):
· аналитика и прогнозирование,
· разработка и управление продуктами (разработка не всегда возможна в наших реалиях, пример - импорт),
· управление каналами сбыта (часто делегируется продажникам),
· отношения с потребителями – весь комплекс промо и PR.
Да, бесспорно, можно предложить и другую сегментацию, можно добавить сюда маркетинг персонала, социальный маркетинг, маркетинг акционеров и т.д. и т.п. Однако, без четырех китов: анализ, работа с продуктом, построение системы сбыта, продвижение (сюда же и PR) – компания не сможет быть эффективной.
Не всегда, кстати, маркетинг будет заниматься стимулированием продаж всех продуктов/услуг компании. Равно как и одинаковое развитие всех каналов дистрибуции - это утопия и нерациональное расходование ресурсов. При правильном подходе к планированию и корректной постановки целей конфликты по этим вопросам между маркетингом и продажами обычно не возникают.
2. Оптимально, чтобы отделы маркетинга и сбыта в равной степени разделяли ответственность за выполнение плана продаж и принимали участие в его разработке еще на этапе годового планирования. Кстати, разделение ответственности подразумевает и совместное участие в системах бонусирования. Часто этому аспекту не уделяют достаточно внимания, а зря.
Я не сторонник включения маркетинга в структуру отдела сбыта. Почему - следует из п.1: функции маркетинга шире, чем просто поддержка продаж. Я сторонник горизонтальной или матричной системы управления с четким определением функциональных обязанностей каждого подразделения. Но все же хорошо, когда есть лицо, отвечающее за коммерческую успешность предприятия в целом, и которое может принимать решения, в случае отсутствия консенсуса между службами на горизонтальном уровне. В крайнем случае, им всегда может выступить директор.
3. Действующие и действенные внутренние коммуникации. Это самый сложный вопрос. Мой опыт показывает, что даже построить логичную работающую систему управления легче, чем наладить бесперебойные коммуникации между отделами. Вечная борьба со всевозможными человеческими факторами: не знал, забыл, не успел, перепутал, не люблю коллегу Ваню - решения, по-моему, не имеет :). Даже частичная автоматизация процессов не спасает отца русской демократии.
Рецепт все же один: тщательное прописывание всех workflow с определением и указанием лиц, подлежащих информированию на каждом этапе, от генерации идеи до старта проекта. Главное – соблюсти баланс между закономерной необходимостью донести информацию до участников процесса, и излишней зарегулированностью. Иначе можно завязнуть в согласованиях и утверждениях, особенно в компаниях с разветвленной структурой.
Ну, и конечно, очень важный аспект – выстраивание неформальных отношений между коллегами различных подразделений. На эту тему можно (и нужно) говорить долго и отдельно. Именно формирование неформальных отношений (не путать с панибратством) позволяют компании создать команду, а не набор откровенно недолюбливающих друг друга сотрудников.
Практический пример
Как все описанное может работать на практике? Покажу схематично, на примере годового планирования. Почему на этом примере? Потому что считаю, что совместная работа именно над этим документом позволяет избежать весомой части возможных в будущем противоречий между маркетингом и сбытом.
1. В идеале, сначала проводится анализ текущего положения
Осуществляется маркетингом с привлечением отдела продаж к отдельным видам работ.
Особенно важно участие отдела продаж в анализе каналов сбыта и поведения/ожиданий потребителей на В2В рынке. Картину на В2С рынке лучше показывают грамотно проведенные качественные и количественные исследования.
Результат: общее понимание текущей ситуации на рынке и положение компании на нем.
2. Прогнозирование. Определение стратегии развития
Прогнозирование осуществляет или отдел маркетинга с привлечением отдела продаж или наоборот, отдел продаж с привлечением отдела маркетинга. Прогноз - дорога с двусторонним движением. Маркетинг видит общие тренды. Сбыт знает нюансы. Нюансы – это очень важно. Прогноз, оптимально, разбить по продуктам/услугам по месяцам (или хотя бы поквартально).
А вот стратегию развития логичнее разрабатывать маркетингу. Как минимум, без комплексного SWOT-анализа, который делает маркетинг, нормальную стратегию разработать невозможно.
Результат: помесячный (поквартальный) план продаж, который готов обеспечить отдел сбыта и поддержать активностями маркетинг, разработанная стратегия достижения запланированных целей.
3. Составление планов маркетинга и бюджетов на год
Маркетинговый бюджет на этом этапе, можно составить блоково, без глубокой детализации. Посчитать, исходя из предлагаемого плана продаж, необходимый маркетинговый бюджет, не предоставляет особой сложности. Можно, конечно, сразу, согласно предлагаемой маркетинговой стратегии, расписать детальную программу маркетинга. Принципиальной разницы нет и на отношения маркетинг/сбыт это никак не влияет.
Составление планов маркетинга – парафия отдела маркетинга. Поверьте, он лучше знает, как достигнуть те или иные цели, и какими инструментами воспользоваться. Однако, маркетологам все же рекомендую обсудить со сбытовиками подготовленный план маркетинга до момента его презентации и утверждения. Во-первых, они могут подсказать что-то полезное. Во-вторых, какие-то вещи вы сможете объяснить коллегам заранее, и привлечь их в союзники, в третьих, самые спорные вопросы можно снять еще до презентации планов директорату/управляющему компанией.
Результат: готовый план действий на год, известный обоим подразделениям.
4. Утверждение целей и бюджета
На этом этапе сведенные планы (анализ, прогнозируемые продажи, стратегия, бюджеты) подаются на утверждение владельцам/управляющим бизнесом.
В моей практике годовые цели, в большинстве случаев, достаточно существенно корректировались на этапе утверждения. И, опять-таки, из моей практики, в течение года они правились, что считаю весьма логичным для нашего рынка с динамично меняющейся ситуацией.
Результат этапа: утвержденные цели и бюджеты на год.
Итак, уже на этапе годового планирования происходит тесное взаимодействие отдела маркетинга и отдела продаж. Причем, в одних вопросах ключевую роль выполняет маркетинг, в других – сбыт. Участие обоих подразделений в разработке планов, понимание, какие бонусы ожидают каждого, в случае выполнения планов, решает несколько задач.
1. Практические:
· возрастает вероятность достижения запланированных показателей – цели расчетные и реальны;
· возрастает вероятность повышения эффективности деятельности - зная, какие показатели и в какие периоды требуется достигнуть, маркетинг будет прагматично и грамотно планировать активности, сбыт получит нужную поддержку;
2. Психологические:
· при совместной работе над проектом (а годовое планирование – это таки проект), возникает чувство сопричастности и ответственности за результат, исключается фактор «отфутболивания»;
· ожидание приятных «плюшек» в виде конкретных бонусов побуждают достичь плановых показателей, стимулируют оказывать друг другу помощь и поддержку.
Конечно, приведенный пример,- это только частный случай одного из элементов решения проблемы «маркетинг vs сбыт», который может быть реализован на предприятиях, имеющих в своей структуре оба подразделения. Конечно, всегда актуален уже упомянутый мною фактор внутренних коммуникаций. Конечно, кроме плановых работ, всегда возникают внештатные ситуации, когда «провалились» продажи и надо принимать срочные меры, или появилась новая возможность и ее стоит использовать. И тогда сбыт или маркетинг выступают инициаторами разработки и реализации новых проектов.
Но принцип взаимодействия остается один: разделение функций и обязанностей, совместная ответственность за результат, непременные коммуникации.
И, поверьте, проблем в компании на порядок станет меньше. Проверено опытом.
Бесспорно, существуют и другие проблемные отношения: «маркетинг vs бухглатерия», «маркетинг vs производство», «маркетинг vs склад», «маркетинг vs юридическая служба».
И это естественно: у маркетологов самое большое число внутренних коммуникаций и функциональных взаимосвязей практически со всеми службами компании, такова специфика работы. Однако, если маркетинг с бухгалтерией будут периодически выяснять вопрос «а куда же подевались документы, мы их привозили» - с одной стороны и «ничего не видели» - с другой, особый вред предприятию нанесен не будет. На практике, маркетингом заказывается второй комплект документов у контрагентов со словами: «кажется, наши там снова потеряли», - и тема закрывается. До следующего раза «привозили/не видели».
А вот слаженная работа маркетинга и отдела сбыта – это ключевой вопрос эффективности бизнеса, именно от нее зависят продажи и финансовое благополучие компании.
 |
| Знакомая картина? Копирайт не мой. Честное заимствование из сети |
Из-за чего возникают проблемы между маркетингом и продажами? Основные причины три:
1. Непонимание задач и функций маркетинга в компании – позиционирования маркетинга, как «обслуживающей структуры».
2. Неэффективно выстроенная система менеджмента – дублирование полномочий, неправильное разделение зон ответственностей.
3. Неэффективные коммуникации между службами или же их полное отсутствие.
Без решения этих принципиальных вопросов, какие бы KPI компания не вводила, какие бы системы мотивации не предлагала, воз с мертвой точки не сдвинется.
Итак, кратко, применительно к нашим реалиям.
1. Ключевая задача маркетинга – способствовать увеличению доходов компании, а не «тратить деньги» и «не обслуживать другие подразделения». Каким образом маркетинг будет это делать – это уже вопрос стратегии и тактики.
Отсюда вытекают основные функции маркетинга (стратегические и тактические):
· аналитика и прогнозирование,
· разработка и управление продуктами (разработка не всегда возможна в наших реалиях, пример - импорт),
· управление каналами сбыта (часто делегируется продажникам),
· отношения с потребителями – весь комплекс промо и PR.
Да, бесспорно, можно предложить и другую сегментацию, можно добавить сюда маркетинг персонала, социальный маркетинг, маркетинг акционеров и т.д. и т.п. Однако, без четырех китов: анализ, работа с продуктом, построение системы сбыта, продвижение (сюда же и PR) – компания не сможет быть эффективной.
Не всегда, кстати, маркетинг будет заниматься стимулированием продаж всех продуктов/услуг компании. Равно как и одинаковое развитие всех каналов дистрибуции - это утопия и нерациональное расходование ресурсов. При правильном подходе к планированию и корректной постановки целей конфликты по этим вопросам между маркетингом и продажами обычно не возникают.
2. Оптимально, чтобы отделы маркетинга и сбыта в равной степени разделяли ответственность за выполнение плана продаж и принимали участие в его разработке еще на этапе годового планирования. Кстати, разделение ответственности подразумевает и совместное участие в системах бонусирования. Часто этому аспекту не уделяют достаточно внимания, а зря.
Я не сторонник включения маркетинга в структуру отдела сбыта. Почему - следует из п.1: функции маркетинга шире, чем просто поддержка продаж. Я сторонник горизонтальной или матричной системы управления с четким определением функциональных обязанностей каждого подразделения. Но все же хорошо, когда есть лицо, отвечающее за коммерческую успешность предприятия в целом, и которое может принимать решения, в случае отсутствия консенсуса между службами на горизонтальном уровне. В крайнем случае, им всегда может выступить директор.
3. Действующие и действенные внутренние коммуникации. Это самый сложный вопрос. Мой опыт показывает, что даже построить логичную работающую систему управления легче, чем наладить бесперебойные коммуникации между отделами. Вечная борьба со всевозможными человеческими факторами: не знал, забыл, не успел, перепутал, не люблю коллегу Ваню - решения, по-моему, не имеет :). Даже частичная автоматизация процессов не спасает отца русской демократии.
Рецепт все же один: тщательное прописывание всех workflow с определением и указанием лиц, подлежащих информированию на каждом этапе, от генерации идеи до старта проекта. Главное – соблюсти баланс между закономерной необходимостью донести информацию до участников процесса, и излишней зарегулированностью. Иначе можно завязнуть в согласованиях и утверждениях, особенно в компаниях с разветвленной структурой.
Ну, и конечно, очень важный аспект – выстраивание неформальных отношений между коллегами различных подразделений. На эту тему можно (и нужно) говорить долго и отдельно. Именно формирование неформальных отношений (не путать с панибратством) позволяют компании создать команду, а не набор откровенно недолюбливающих друг друга сотрудников.
Практический пример
Как все описанное может работать на практике? Покажу схематично, на примере годового планирования. Почему на этом примере? Потому что считаю, что совместная работа именно над этим документом позволяет избежать весомой части возможных в будущем противоречий между маркетингом и сбытом.
1. В идеале, сначала проводится анализ текущего положения
Осуществляется маркетингом с привлечением отдела продаж к отдельным видам работ.
Особенно важно участие отдела продаж в анализе каналов сбыта и поведения/ожиданий потребителей на В2В рынке. Картину на В2С рынке лучше показывают грамотно проведенные качественные и количественные исследования.
Результат: общее понимание текущей ситуации на рынке и положение компании на нем.
2. Прогнозирование. Определение стратегии развития
Прогнозирование осуществляет или отдел маркетинга с привлечением отдела продаж или наоборот, отдел продаж с привлечением отдела маркетинга. Прогноз - дорога с двусторонним движением. Маркетинг видит общие тренды. Сбыт знает нюансы. Нюансы – это очень важно. Прогноз, оптимально, разбить по продуктам/услугам по месяцам (или хотя бы поквартально).
А вот стратегию развития логичнее разрабатывать маркетингу. Как минимум, без комплексного SWOT-анализа, который делает маркетинг, нормальную стратегию разработать невозможно.
Результат: помесячный (поквартальный) план продаж, который готов обеспечить отдел сбыта и поддержать активностями маркетинг, разработанная стратегия достижения запланированных целей.
3. Составление планов маркетинга и бюджетов на год
Маркетинговый бюджет на этом этапе, можно составить блоково, без глубокой детализации. Посчитать, исходя из предлагаемого плана продаж, необходимый маркетинговый бюджет, не предоставляет особой сложности. Можно, конечно, сразу, согласно предлагаемой маркетинговой стратегии, расписать детальную программу маркетинга. Принципиальной разницы нет и на отношения маркетинг/сбыт это никак не влияет.
Составление планов маркетинга – парафия отдела маркетинга. Поверьте, он лучше знает, как достигнуть те или иные цели, и какими инструментами воспользоваться. Однако, маркетологам все же рекомендую обсудить со сбытовиками подготовленный план маркетинга до момента его презентации и утверждения. Во-первых, они могут подсказать что-то полезное. Во-вторых, какие-то вещи вы сможете объяснить коллегам заранее, и привлечь их в союзники, в третьих, самые спорные вопросы можно снять еще до презентации планов директорату/управляющему компанией.
Результат: готовый план действий на год, известный обоим подразделениям.
4. Утверждение целей и бюджета
На этом этапе сведенные планы (анализ, прогнозируемые продажи, стратегия, бюджеты) подаются на утверждение владельцам/управляющим бизнесом.
В моей практике годовые цели, в большинстве случаев, достаточно существенно корректировались на этапе утверждения. И, опять-таки, из моей практики, в течение года они правились, что считаю весьма логичным для нашего рынка с динамично меняющейся ситуацией.
Результат этапа: утвержденные цели и бюджеты на год.
Итак, уже на этапе годового планирования происходит тесное взаимодействие отдела маркетинга и отдела продаж. Причем, в одних вопросах ключевую роль выполняет маркетинг, в других – сбыт. Участие обоих подразделений в разработке планов, понимание, какие бонусы ожидают каждого, в случае выполнения планов, решает несколько задач.
1. Практические:
· возрастает вероятность достижения запланированных показателей – цели расчетные и реальны;
· возрастает вероятность повышения эффективности деятельности - зная, какие показатели и в какие периоды требуется достигнуть, маркетинг будет прагматично и грамотно планировать активности, сбыт получит нужную поддержку;
2. Психологические:
· при совместной работе над проектом (а годовое планирование – это таки проект), возникает чувство сопричастности и ответственности за результат, исключается фактор «отфутболивания»;
· ожидание приятных «плюшек» в виде конкретных бонусов побуждают достичь плановых показателей, стимулируют оказывать друг другу помощь и поддержку.
Конечно, приведенный пример,- это только частный случай одного из элементов решения проблемы «маркетинг vs сбыт», который может быть реализован на предприятиях, имеющих в своей структуре оба подразделения. Конечно, всегда актуален уже упомянутый мною фактор внутренних коммуникаций. Конечно, кроме плановых работ, всегда возникают внештатные ситуации, когда «провалились» продажи и надо принимать срочные меры, или появилась новая возможность и ее стоит использовать. И тогда сбыт или маркетинг выступают инициаторами разработки и реализации новых проектов.
Но принцип взаимодействия остается один: разделение функций и обязанностей, совместная ответственность за результат, непременные коммуникации.
И, поверьте, проблем в компании на порядок станет меньше. Проверено опытом.
 |
| И это не моя фотография. Но иллюстрирует то, что хочу передать! |
Немає коментарів:
Дописати коментар